Как да изградим успешна компания

StarbucksCoffeeCompany: успешно приложение на Пирамидата

Тази компания е наистина пример за грандиозен предприемачески успех в последните двадесет години. Размерът и мълниеносният и успех напомнят за успеха на Apple Computer, Nike, Microsoft, Amgen.

Starbucks е класически пример на организация, преуспяла, защото е построила напълно Пирамидата на организационното развитие. Тя е постигнала успех, тъй като е разработила и решила шестте ключови задачи на организационното развитие.

Идентифициране на бизнес основата
В началото Starbucks започнали като местен производител на кафе. В 1972г. фирмата притежавала два магазина за продажба на дребно, в които продавали кафе на зърна. Единият магазин бил открит в 1971г. близо пазара “Пайк плейс” в Сиатъл, другият се появил през 1972г. в търговски център до Университета на Вашингтон. Тогава Starbucks не продавали кафе като напитка. Продавали кафе на зърна, чай и подправки. Но понякога продавачите приготвяли кафе и го сервирали в чаши за еднократна употреба.
Хауърд Шулц не е основател на Starbucks. Станал директор на фирмата в 1982г.с отговорност за продажбите на дребно и маркетинг. След една година посетил търговска изложба в Милано. Направили му впечатление големият брой на кафенетата в града. Влязъл в няколко и разбрал, че те са продължение на домовете на клиентите и са част от италианската култура. Решил да направи нещо подобно в САЩ. През април 1984г. идеята на Шулц била изпробвана – открили кафе-бар в магазин на Starbucks. Успехът бил мигновен. Въпреки това собствениците на фирмата отхвърлили идеята на Шулц за американска версия на италиански кафе-бар. Шулц напуснал Starbucks и създал своя компания на име Il Giornale в 1985г. През август 1987г. се завърнал, но вече като собственик на Starbucks с визия за национален бизнес. Il Giornale придобила Starbucks под ново име – StarbucksCorporation.
С две думи победила бизнес концепцията на Шулц за Starbucks, а именно “национален търговец на дребно и кафенета”, или американска вариант на италиански кафе-бар. Мисията на Шулц била да изгради национална верига от кафе-барове, а стратегията му била основана на възможностите на Starbucks да осигури високо качество на всички продукти и операции – магазини, кафенета, опаковка, опит в обслужването на клиенти.

Определяне на пазар и разработване на продукт
В съответствие с Пирамидата за организационно развитие, Шулц разбира пазара не само като за продажби на кафе, но и като “продажби на дребно и развитие на кафенета”. Т.е. продуктът не е само кафето, но и атмосферата и опита на магазините на Starbucks. Самият магазин е част от клиентския продукт, а не само място за продажба на кафе. Шулц разбрал, че обслужването на клиентите е част от цялостният продукт, което трябва да присъства в магазините на Starbucks. Така уникалният опит в обслужването на клиентите станал запазена марка на компанията.

Кафето и кафенетата не са нови продукти, но в Starbucks ги преоткрили по магически начин. Шулц наистина решил две от задачите за изграждане на успешно предприятие – 1) идентифицирал пазар; 2) разработил продукт. Starbucks се разраснал и в резултат се появили следващите предизвикателства – ресурси и операционни системи.
Придобиване на ресурси и разработване на операционни системи
За разлика от други предпреимачески фирми, в Starbucks обърнали голямо внимание на придобиването на ресурси и развитието на операционните системи. Шулц вярвал, че в този бизнес има големи възможности, и че Starbucks ще спечели един милиард долара.
Знаел, че ако иска това да се случи, компанията ще се нуждае от всички ресурси – финансови, физически /машини и съоръжения/, технологически и човешки. Шулц по-късно казал: “Не можехме да бъдем това, което сме днес, ако не бяхме изградили в началото национална компания с национална марка. За да построиш здание от 100 етажа, тряба да направиш основи за 100 етажа”.
Първата стъпка била събиране на пари. Това било постоянно предизвикателство, заради бързия растеж на фирмата. Шулц дълго търсил инвеститори – без bucks* (долари), нямало Starbucks!
Парите били необходими за наемане на хора, способни да превърнат Starbucks в национална фирма с национална марка. Бил необходим силен управленски екип и хора за операционните системи – недвижими имоти, финанси, продажби на дребно. Пари трябвали и за обновяване на поточните линии за производство на кафе на зърна, логистика, други производства, за всекидневната дейност на операционните системи.
Вложили пари в силен управленски екип, в инфраструктурата на компанията и това се оказало отлична инвестиция. Силният екип по недвижимите имоти уредил фирмата да избере добро местоположение за бизнеса. Така били избегнати подобни проблеми с недвижими имоти, с които се сблъскали фирми, като Boston Market и Koo Koo Roo. В резултат на инвестицията в солидна финансова система се повишила корпоративната култура за финансовата и икономическата страна на бизнеса на Starbucks.

Разработване на системи за мениджмънт
В 1994г. Хауърд Шулц и Орин Смит /тогава главен финансов директор, по-късно главен оперативен директор на Starbucks/ прочетоха второто издание на тази книга и поканиха Ерик Флемхолц в Starbucks, за да помогне в решаването на проблемите на растежа. В резултат във фирмата бяха създадени по-добри системи за мениджмънт и за стратегическо планиране, подобни на описаните в глава 7. Преразгледана беше организационната структура на компанията. През 1995г. в Starbucks бяха разработени контролни системи за оценка на работата и за развитие на мениджмънта. Преди това във фирмата имаше стратегия и планиране, но не и официална, интегрирана система за планиране. В компанията обучаваха персонал за обслужване на клиентите, но нямаше програма за развитие на мениджмънта. Съществуваше система за финансово стимулиране на служителите, но не и разработена система за оценка на работата.
Като цяло, системите за планиране и контрол, за развитие на мениджмънта и структурата, образуват цялостната управленска система на Starbucks. Така беше завършено развитието на /в този етап на растежа на компанията /петото ниво на Пирамидата за организационно развитие.

Мениджмънт на корпоративната култура
Най-високото ниво на пирамидата и шестата задача за изграждане на успешна фирма, е културният мениджмънт. Още в началото Шулц знаел, че за да успее, на Starbucks е необходима корпоративна култура. Той имал ясна концепция, за компанията, която иска да изгради. Шулц определил пет водещи принципа за културната основа на Starbucks. После прибавил още един, шести водещ принцип: “Приеми разнообразието, като основен начин, по който правим бизнес”. Следват шестте водещи принципа на корпоративната култура в Starbucks:
Шест водещи принципа в StarbucksCorporation
- осигурявайте отлична работна среда и се отнасяйте достойно и с уважение един към друг
- използвайте най-високите стандарти при закупуването, изпичането и доставката на нашето кафе
- винаги и с ентусиазъм обслужвайте клиентите
- отнасяйте се положително към околната среда и хората
- осъзнайте, че печалбата е ключ за бъдещия ни успех
- приемете разнообразието, като основен начин, по който правим бизнес

Има и други важни аспекти на корпоративната култура на Starbucks. Шулц вярвал, че бизнесът и организацията на Starbucks ще бъдат източник на устойчиви конкурентни преимущества. Той интиутивно разбирал, че корпоративната култура е предпоставка за успеха на фирмата, въпреки, че тогава концепцията за тази култура не му била позната. Бил загрижен за отношението към служителите на Starbucks. Искал всеки да се чувства и да се държи, като “собственик”. Идеята му била следната: начинът, по който се отнасяме със служителите се отразява на тяхното отношение към клиентите, и това влияе върху цялостния успех на компанията. В резултат били въведени пълни компенсации за всички, работещи повече от 20 часа на седмица; на служителите били осигурени възможности за закупуване на акции на компанията. С други думи в компанията била създадена култура, която била възприета от всички.

Фокус върху Пирамидата като цяло
Starbucks е пример за голям успех в предприемачеството. Фирмата доказа, че знае как да разработи всички страни на Пирамидата, а не да се занимава само с пазари и продукти. До 1994г. в компанията бяха отлично разработени пет от нивата на Пирамидата, освен системите за мениджмънт. Това е класическият път към успеха на предприемаческата компания. В 1994 г., с продажби за 175 млн.долара, Starbucks започна да разработва системи за мениджмънт за по-нататъшното си успешно развитие. С това приключи работата, предвидена в Пирамидата за организационно развитие.
Но какво се случи после със Starbucks? В края на финансовата 2005г. фирмата имаше чиста печалба от 6.4 милиарда долара, повече от 6000 магазина, от тях 4200 бяха собственост на компанията. Акциите на Starbucks значително повишиха цената си. От 1 септември 1994г. до 1 септември 2006г. цената на една акция се повиши от $1.78 до $31.76. Вложение от 10 000 долара се увеличи на 178 302 долара, т.е. с 1683%! Ясно е, че успешното приложение на Пирамидата за организационно развитие дава резултати.

Различните компании: Starbucks и BostonMarket

Boston Chicken, по-късно известна като Boston Market, имаше големи амбиции в бизнеса. Трябваше да бъде McDonald’s на 90-те. Вместо това, фирмата заведе дело по реорганизация съгласно Закона за банкрутите.
Starbucks печелеше много пари за инвеститорите си, а Boston Market пропиля много пари на своите инвеститори. Какво беше различното? Starbucks успешно се фокусира върху шестте ключови задачи на Пирамидата за организационното развитие, а Boston Market не направи това. Тази компания идентифицира пазарната си ниша и разработих добър продукт, но се занимаваше главно с продажба на търговски разрешения на други фирми, а не да изгражда истински, солиден бизнес. С други думи, усилията бяха съсредоточени в двете долни нива на Пирамидата, а не върху всичките и части. Опитният екип по недвижима собственост на Starbucks откри отлични търговски площи и сключи разумни сделки, хората на Boston Market плащаха прекалено много за недвижими имоти. Финансистите на Starbucks проучваха цените на строителството на обектите и на съответните операции, служителите на Boston Market не бяха в състояние да контролират това. Изхарчиха много пари за придобиването на техните магазини и за управлението им. Магазините и ресторантите им работеха на загуба. Въпреки това те отчитаха печалби, но само заради големите такси, които взимаха за търговските разрешения, отдавани на други фирми. Отчетената печалба беше мираж, който накрая изчезна. С две думи: Boston Market не изпълни всичките шест изисквания на организационното развитие и си плати за това.
Не искаме да кажем, че Starbucks са безгрешни, а само, че изпълниха задачите много добре и изградиха успешна фирма. Boston Market не изпълни всички шест ключови задачи на организационното развитие и банкрутира.

Глава 8
Организационна структура

Starbucks Coffee

В средата на 90-те приходите на фирмата достигат 350 млн.долара и ръководството решава да промени структурата заради бъдещето развитие. Дотогава в Starbucks съществува функционална структура, но има признаци на структура по отдели – продажби на кафе-специалитети и пощенски поръчки, отделени в самостоятелни бизнес единици. Не ги считат, обаче за пълноправни отдели, заради малката им по обем дейност. За пощенските поръчки и продажбите на дребно отговаря Хауърд Бехар. Хауърд Шулц е главен изпълнителен директор и отговаря за няколко функционални области – продажби, недвижими имоти, маркетинг, човешки ресурси, логистика и производство, финанси и правни услуги.

В началото на планирането за бъдещото развитие, ръководството разбира, че е необходимо следното: 1/ главен операционен директор; 2/ запазената марка на фирмата е укрепнала и трябва да се започне допълнителен бизнес.
Компанията се е разрастнала и са назначени няколко нови директори.

Решено е Starbucks да промени структурата си от функционална на матрична. Създадени са четири нови бизнеси единици 1/ продажби на дребно 2/ продажби на специалитети 3/пощенски поръчки 4/ международна дейност. В продажбите на дребно са включени всички функции по установяване и управление на магазините на Starbucks. Продажбите на специалитети включват продукти на Starbucks и продажби извън системата за продажби на дребно. Това се отнася до договора на Starbucks с Barnes & Noble за продажба на кафе в книжарниците им, за продажби на кафе в полетите на United Airlines, съдружие с Pepsi Cola за продажба на готова кафе-напитка и с Dreyers за продажба на сладолед-кафе. Бизнес единицата за пощенски поръчки, /известни и като пряка дистрибуция/ отговаря за продажба на кафе и други продукти по пощата. Целта на международната бизнес единица е международното разширение на бизнеса чрез общо съдружие. Функционалните части на матричната структура са същите, упоменати по-горе.

В резултат на организационното преустройство, Орин Смит, дотогава главен финансов директор стана главен операционен директор, Хауърд Бехар от директор на продажбите на дребно беше назначен за директор на международния отдел и Диедре Уейджър, сътрудник на Бехар стана директор на продажбите на дребно.

Структурата трябва да отговори на растежа на Starbucks от 350 млн.долара и 350 магазина на 2 млрд.долара годишни приходи и 2000 магазина. В 1998г. Starbucks е компания с 1.4 млрд. долара приходи и 1800 магазина, в 2006 г. приходите са повече от 5 млрд. долара, магазините – 5000 в САЩ и в чужбина.